Le modèle approfondi de la gestion des compétences et des talents

Fin des années 90, la gestion des compétences était une mode ; en 2009, 40 à 45% des grandes organisations (+ de 200 collaborateurs) en Belgique et aux Pays-Bas recourent à la gestion des compétences dans une ou plusieurs applications de leur management RH : recrutement et sélection, évaluation annuelle, développement, plan de carrière, rémunération, etc.

Pourquoi la gestion des compétences est-elle efficace ?

Le succès de la gestion des compétences repose sur trois piliers fondamentaux :

L’utilisation d’une terminologie transparente dans la description des comportements humains.
La pensée déductive logique, caractérisée par une approche du haut vers le bas, qui nous fait réfléchir depuis la vision et la mission de l’entreprise pour construire une stratégie et arriver finalement aux fonctions, en considérant les résultats souhaités, les tâches et les compétences nécessaires pour y parvenir. Ce qui est le point de départ pour analyser les compétences existantes et déterminer celles qui devront être développées, leur mode d’évaluation, etc.
La pensée analytique qui segmente habituellement en termes d’unités ou d’organes indépendants, et qui nous fait considérer, à l’instar des raisonnements issus de la médecine, de la mécanique ou de la construction, qu’une pièce déficiente peut être retirée et remplacée par une pièce en parfait état. Cette approche est également utilisée au niveau des compétences à développer dans l’organisation.

Ces modes de pensée et de raisonnement classiques ont contribués indubitablement au succès de l’implémentation de la gestion des compétences ces dernières années. Cependant, cette méthodologie, que l’on va par la suite nommer « approche bleue », présente des limites. En effet, même si elle propose des avantages, elle ne peut pas totalement rendre compte du comportement individuel, ni mettre en évidence la complexité des interactions entre les personnes.

Gestion des talents versus gestion des compétences

Il a fallu ouvrir notre champ de vision car l’approche déductive logique nous a amenés assez naturellement à vouloir développer les compétences « faibles » sans faire grand cas des compétences maîtrisées par un individu. De nombreux acteurs en ressources humaines ont dès lors recherché une autre approche pour faire fructifier les « points forts » de l’individu. D’où probablement la popularité croissante du « Talent management » (Gestion des talents, des hauts potentiels). C’est ce que l’on nommera plus bas « approche rouge », qui privilégie la perspective du collaborateur.

Le modèle rouge-bleu

C’est ainsi qu’est né le modèle rouge-bleu, développé en 2007 et illustré par les «lunettes 3D », unissant la gestion des compétences d’une part et la gestion des talents d’autre part. Il illustre les principales caractéristiques des deux approches. Le défi étant de combiner ces différentes perspectives pour arriver à un « Regard approfondi » ou approche violette.

L’approche bleue

En ce qui concerne la gestion des compétences, le point de départ est la mission, la vision et la stratégie d’une organisation, finalement traduits sous la forme d’un profil de compétences souhaité. Ce profil de compétences constitue le fondement des diverses applications GRH. Le comportement avéré est comparé au profil souhaité préétabli. Le recrutement et la sélection, la formation et le développement, etc. sont déterminés en fonction des similitudes et/ou différences avec ce dernier.

Ce qui caractérise l’approche bleue :

Nous commençons par la Mission, Vision, Stratégie … et un profil « souhaité »
De l’extérieur vers l’intérieur
Plutôt depuis la perspective de l’organisation
Les caractéristiques sont des « Compétences »
Points forts … en comparaison avec un profil préétabli
Approche plutôt « froide », rationnelle, logique
C’est la recherche d’objectivité qui est cruciale
Focus sur « l’adéquation » par rapport à un job, sur l’efficacité, sur le ROI
Approche de résolution de problèmes
Analyse Gap
Progrès au travers d’une formation pertinente
Les compétences les plus faibles fournissent les bases de développement des individus
Les compétences peuvent être développées
Conception des tâches
Démarche empirique

L’approche rouge

Cette approche concerne la gestion des talents. On se base sur les points forts des personnes, sur leurs véritables objectifs et sur leurs atouts. Cela nécessite d’abord la détermination des intérêts profonds et « talents » de la personne. Tout l’art consiste ensuite à mettre en accord ces intérêts et compétences et les rôles et/ou fonctions dans le contexte de l’une ou l’autre organisation.

Ce qui caractérise l’approche rouge :

Nous commençons par « ce qui est là »
De l’intérieur vers l’extérieur
Plutôt depuis la perspective du collaborateur
Les caractéristiques sont des « talents »
Points forts… des caractéristiques très présentes / facilement disponibles
Approche plutôt « chaude », relationnelle
C’est la recherche de sens qui est déterminante
Orientation vers l’« utilisation », la pertinence, le développement
Méthode de l’analyse positive
Focus sur les points forts et « l’utilisation de ce qui est là »
Progrès au travers du développement personnel
Qualités et ambitions sont les moteurs pour l’évolution future
Les points forts constituent la base de l’excellence
Adaptation des tâches à l’individu, « sur mesure »

L’approche violette

Dans la pratique quotidienne, le défi est de combiner ces épistémologies, approches et perspectives différentes. Le résultat est une troisième dimension, la suite logique des approches rouge et bleue. La métaphore des lunettes 3D fonctionne toujours : une nouvelle réalité apparaît, une troisième dimension qui surgit quand on regarde à travers des lunettes rouge et bleue.

Ce qui caractérise l’approche violette :

Nous commençons par « ce qui est là » et nous l’accordons aux résultats et profils
Regard alternatif, de l’extérieur vers l’intérieur et vice-versa
En tenant compte de la perspective du collaborateur et de celle de l’organisation
Une terminologie commune
Des comportements observables et exploitables
Observation et réflexion
Chaud, rationnel et relationnel
Recherche de sens, fondée partiellement sur des observations objectives
Orientation vers l’utilisation et l’adaptation
ROI qui découle de l’utilisation et du développement des compétences à bon escient
Appréciatif et stimulant
Développement des points forts et neutralisation des faiblesses
Négociation des tâches
Empirisme et constructivisme

C’est pour cette raison que nous avons creusé encore plus ce concept d’approche violette unifiant la gestion des talents et des compétences pour arriver à notre nouveau modèle approfondi. Afin de traiter ce sujet en profondeur, nous avons investi dans une thèse de doctorat nourrie autant par la démarche scientifique que par la pratique de nombreuses années de consultance. Cela nous a permis de nous ouvrir à une vision plus globale et intégrée du sujet. C’est notre Modèle Approfondi de la gestion des compétences et des talents, que nous concrétisons par l’image des « poupées russes ».

Dans la pratique RH, le but est de combiner les intérêts profonds, talents ou compétences des individus avec un environnement où les points forts sont mis en valeur. Cette approche est recommandée non seulement du point de vue de la gestion des compétences ou des talents, mais aussi du point de vue énergétique : il faut impliquer les gens dans des activités qui s’inscrivent dans leur « flow », des activités qui les enthousiasment, pour lesquelles ils ont spontanément de l’énergie, voire même qui leur en donne.

Notre Modèle Approfondi ou approche violette, repose sur un dialogue. Ce dialogue se caractérise par la recherche commune des possibilités et opportunités pour les deux parties, dans le respect et la discussion. L’approche violette est donc l’intégration de deux modes de fonctionnement : objectiver et valoriser le travail. C’est ce que l’on nomme la co-construction. Dans cette approche, nous faisons correspondre la mission de l’organisation à la passion de l’individu. Nous recherchons l’intérêt réciproque et optons pour un processus judicieux, porteur du sens pour les deux parties. Nous nous efforçons de parvenir à une intégration où points forts et énergie sont utilisés au mieux. L’approche violette implique dans la pratique un procédé qui fasse état de grande qualité professionnelle et relationnelle.

Fondée sur cette image consolidée de la réalité, et en tenant compte de la complexité du fonctionnement humain, la pratique d’une bonne gestion des compétences et des talents sera une combinaison de :

La détermination des intérêts profonds et des sources d’énergie de l’individu
L’identification des points forts, indépendamment des profils de compétences propres à un rôle ou à une fonction
L’adéquation entre les points forts existants et les comportements souhaités dans un profil de fonction grâce à une bonne orientation, un bon choix et un bon ajustement.

Quintessence fait reposer ses méthodologies et services sur ce nouveau Modèle Approfondi.

Vous voulez en savoir plus? En 2011, un nouvel ouvrage paraîtra sous le titre « Tous contents, manuel d’une gestion efficace des talents et des compétences ». Outre les thèmes traditionnels de la gestion des talents et compétences, cet ouvrage proposera une vision intégrée de ces deux approches ainsi que des applications pratiques. Il succède à l’ouvrage à succès de Lou Van Beirendonck, « Tous compétents ».