Havenbedrijf Gent

Koerswijziging naar wendbare organisatie

Pronto, zo heet het veranderingsproject. Hendrik Deroo (programmamanager Pronto), Dieter Boedts (directeur P&O), Evelien Meirlaen (HR-manager) en Marleen Malfait (consultant Quintessence) lichten het ons toe.

Dieter Boedts schetst de beginsituatie: “In 2000 werden we autonoom van de stad Gent. Tot dan toe waren de meeste werknemers statutaire ambtenaren. De verzelfstandiging moest ons toelaten een andere, meer commerciële en flexibelere organisatie te worden. Door de hoge gemiddelde leeftijd van ons personeelsbestand zouden we op relatief korte termijn heel wat ervaring verliezen. Nieuwe aanwervingen boden echter ook de kans om een nieuwe organisatie uit te bouwen. Een ander ijkpunt voor Pronto was het nieuwe strategisch plan. Daarin stond o.a. de wens om een echt draagvlak voor de haven te creëren bij iedereen die bij de haven betrokken is, in de buurt woont of er zelfs maar eens passeert. Daarin konden onze medewerkers ook een rol spelen.”

AI en het nieuwe werken

“Om die omslag te realiseren,” vervolgt Dieter Boedts, “kozen we expliciet voor een cocktail van middelen: een verhaal van cultuur én HR én het verbeteren van de werkplek én meer digitalisering én de inzet van technologie... Allemaal zaken die elkaar versterken.”

De principes van Appreciative Inquiry vormden de basisfilosofie. “Op vlak van HR hadden we extra aandacht voor de dialoog tussen medewerker en leidinggevende”, zegt Evelien Meirlaen. “We werkten bv. hard aan het veranderen van onze evaluatiemethodiek. We spreken nu niet meer over evalueren, maar over een gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Die gesprekken zijn doordrongen van de waarderende aanpak. Dat impliceert bottom-up: medewerkers bepalen mee waar we naartoe gaan.”

Marleen Malfait: “We nodigen uit tot meer zelfsturing, meer verantwoordelijkheid i.p.v. louter uit te voeren wat de hiërarchie vraagt. We voelden dat de organisatie moest wennen aan die waarderende aanpak, maar de mensen kregen het vertrouwen dat hun mening wel degelijk tot iets leidde. Daar werkten we bewust op.” Ze voegt eraan toe: “Nog iets essentieels: de introductie van het nieuwe werken was een belangrijk middel waarmee we de omslag wilden realiseren. Want tijd- en plaatsonafhankelijk werken veronderstelt zelfsturing en verantwoordelijkheid: dat hangt samen.”

Tijdens 3 workshops formuleerden medewerkers samen met leidinggevenden hun ideeën en wensen rond 3 thema’s. De gesprekken gingen moeizaam van start, erkent Hendrik Deroo: “De open bevraging was nieuw. Het was een zoektocht voor iedereen, want we hadden geen welomlijnd einddoel. We wisten dat we naar iets nieuws wilden, maar wát dat was, dat moesten we zelf onderweg invullen.”

Echt leren praten

De workshops leverden heel wat wensen op die veelal gingen over samenwerking, communicatie en overleg. “Wat vaak terugkwam, was de relatie en communicatie met de leidinggevenden”, vertelt Evelien Meirlaen. “Medewerkers vroegen duidelijkheid over hun taken en feedback over hun presteren. In het verdere verloop van het project bleek toch hoe moeilijk het is voor leidinggevenden en medewerkers om tegenover elkaar hun wensen uit te spreken. Met elkaar leren praten was een constante bekommernis in dit programma.”

Uit de workshops kwamen 6 thema's, die 6 werkgroepen verder uitwerkten. Daarna werden de voorstellen van elke groep uitgeprobeerd in proeftuinen. Dieter Boedts: “Een goed idee. Zo breng je de bal snel aan het rollen, je ziet of en hoe het werkt.” Tenslotte werden de voorstellen definitief geïmplementeerd.

Het Pronto-traject

1. Conceptuele uitwerking van het programma door HR en directie
2. Drie workshops ‘Wat is goed en willen we behouden, wat willen we anders?’ over werkplekorganisatie, leidinggeven en organisatiecultuur
3. Werkgroepen die ideeën uit de workshops omzetten in voorstellen rond 6 thema’s: talentontwikkeling, digitalisering, werkritme (reorganisatie dienstroosters i.f.v. het nieuwe werken), sociaal samenwerken, resultaatgericht werken, werkplek (materiële en ergonomische aspecten)
4. Proeftuinen: proefprojecten om voorstellen uit 3 in de praktijk uit te testen

Behoedzame aanpak

De aanpak verplichtte niemand om ergens aan deel te nemen. Mensen werden gevraagd en mochten zich kandidaat stellen voor 1 of meer werkgroepen, en velen deden dat enthousiast. Wie de kat uit de boom wilde kijken, kon dat. Evelien Meirlaen: “We geven iedereen de tijd om aan nieuwe dingen te wennen. Dat is beter om mensen mee te krijgen, om het resultaat op lange termijn te bestendigen.”

Quintessence was nauw betrokken tijdens het hele project, als mede-brainstormer, ondersteunende expert, en voor het geven van nodige trainingen. Evelien Meirlaen: “De dialoog met Quintessence was uitdagend, ze waren een volwaardige gesprekspartner in het hele project.” Dieter Boedts: “Tijdens de bestekfase waren ze zelfs de enigen die het verhaal begrepen hadden.”

De resultaten

Dieter Boedts: “Het tijd- en plaatsonafhankelijk werken is gerealiseerd voor de functies waar dat mogelijk is. De gesprekscyclus is ook opgestart: de volgende maanden heeft elke werknemer een gesprek met zijn leidinggevende. Er lopen ook nog diverse proefprojecten. Intussen merken we veel veranderingsbereidheid, het verschil met vroeger is opvallend.”

Marleen Malfait: “Je voelt het gegroeide vertrouwen, de cultuurverandering is volop aan de gang.”

Hendrik Deroo: “Mijn grootste les is dat een kritisch publiek voordelig is als je een organisatie wilt veranderen. We zijn erin geslaagd om (aanvankelijk negatieve) kritiek om te draaien in iets positiefs. Medewerkers kregen verantwoordelijkheid en gebruiken die ook. We zijn nu de verbinding aan het maken tussen onze strategische doelen, processen en de plaats van iedereen in dat geheel. Zo wordt het voor iedereen duidelijk hoe hij/zij bijdraagt, en krijgt men de vrijheid om die rol in te vullen.”

Een wendbare organisatie, precies.