Why Leadership Development often fails. En wat zijn de sleutels tot succesvolle leiderschapsontwikkeling?

En toch blijft de uitspraak “iedereen vond het tof, maar het leiderschapsprogramma maakte weinig verschil op de werkvloer” hardnekkig aanwezig in het dagelijkse discours (Schwartz, Bersin, & Pelster, 2014).

De verklaring voor die verwarring is tweeledig: 

• Enerzijds zijn heel wat meta-analyses en onderzoeken gebaseerd op gedragswijziging bij de ‘volgers’/medewerkers of zijn ze gebaseerd op louter de tevredenheid van deelnemers aan het traject. Ze meten dus niet of er ook effectief een meetbaar gedragseffect is bij de leidinggevenden zelf.
• Daarnaast ligt het probleem niet in òf leiderschapsontwikkeling werkt, maar wel in hoe leiderschapsontwikkeling werd ontworpen, ingebed en geëvalueerd — vooral wanneer het doel echte, duurzame gedragsverandering op de werkvloer is. Je kan dus niet ieder leiderschapstraject over dezelfde kam scheren. 

Leiderschapsontwikkeling kan werken - onder de juiste voorwaarden

Grootschalige overzichtsstudies tonen aan dat leiderschapsinterventies gemiddeld effectiever zijn dan geen interventie, al varieert de effectgrootte sterk afhankelijk van het type interventie, de onderliggende theorie en de gemeten uitkomsten (Avolio et al., 2009). Effectiviteit hangt sterk samen met hoe training wordt opgezet en uitgevoerd.

Met andere woorden: het probleem is niet het ontbreken van bewijs, maar de enorme variatie in kwaliteit en implementatie.

Waarom leiderschapsontwikkeling vaak faalt

1. One hit wonders leiden niet tot duurzame gedragsverandering 

Heel wat leiderschapsprogramma’s bestaan uit een training, offsite of ‘boost’. Deelnemers voelen zich vaak geïnspireerd en zijn tevreden — maar inspiratie of een ‘smile’ is nog geen transfer. Onderzoek naar trainingstransfer toont aan dat wat er na de training gebeurt — oefenkansen, ondersteuning en bekrachtiging — cruciaal is voor daadwerkelijke gedragsverandering op de werkvloer (Blume et al., 2010). Het is dus van groot belang dat de context, waaronder peers, leidinggevende én het thuisfront, betrokken en sponsor zijn van de training. 

2. Lege ambities en vage doelstellingen 

Leiderschap wordt vaak beschreven in abstracte termen zoals “strategischer zijn” of “meer ownership tonen”. Training is aantoonbaar effectiever wanneer zij zich richt op concreet observeerbaar gedrag dat geoefend, gecoacht en gemeten kan worden (bijv. gestructureerde 1-op-1’s voeren, feedback geven volgens een vast model, besluitvorming expliciteren).

3. Kennen is niet gelijk aan kunnen 

Veel programma’s zijn sterk inhoud-gedreven: modellen, frameworks en presentaties. En dat terwijl doelgerichte oefening, feedback, herhaling en toenemende complexiteit net werkt om tot duurzame gedragsverandering te komen.

4. Ontwikkelbereidheid wordt genegeerd

Niet iedereen is op hetzelfde moment even klaar om zich te ontwikkelen. Onderzoek naar developmental readiness laat zien dat motivatie en vermogen om te leren sterk bepalen wat leiders uit ontwikkelinterventies halen (Hannah & Avolio, 2010). 

De intrinsieke motivatie en de urgency om het traject te volgen, moet dus mee worden genomen bij de start van een leiderschapstraject. 

Succesvolle leiderschapsontwikkeling: hoe dan? 

Effectieve leiderschapsontwikkeling is geen losse interventie, maar een geïntegreerd (en vaak ook langduriger) traject gericht op duurzame gedragsverandering.

1. Self-leadership als basis: laat deelnemers individuele leerdoelen formuleren die ze samen met een coach kunnen opvolgen.
2. Hybride leertrajecten: zorg voor een traject waarin zowel synchroon in groep als asynchroon wordt geleerd en waarbij fysieke leermodules worden afgewisseld met opdrachten die deelnemers individueel of in groep opnemen buiten de modulewerking om.
3. Context is key: betrek daarnaast ook de directie, leidinggevenden van de deelnemers en zorg ervoor dat zij op de hoogte zijn van wat het programma inhoudt. Als partners in de transfer, is het belangrijk om ook hén een expliciete rol te geven in het traject.
4. Are we ready? Ga voor een integrale aanpak: is de organisatie klaar voor het traject? Is de organisatiestructuur, de beslissingsruimte, rolduiding etc. conform aan wat met de leiderschapsontwikkeling wordt beoogt? 

Conclusie

Leiderschapsontwikkeling faalt zelden omdat het wetenschappelijk fundament zwak is, maar omdat organisaties leiderschapsontwikkeling behandelen als training, terwijl het ontworpen moet worden als een traject, gericht op duurzame gedragsverandering.

Samen sparren over een impactvol leiderschapstraject waarbij we vertalen wat wérkt naar een concreet parcours, doe ik met het grootste plezier.

Dit artikel werd geschreven door Charlotte Van Beirendonck, General Manager People & Consulting bij Quintessence.

Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., & Chan, A. (2009).
A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. The Leadership Quarterly, 20(5), 764–784. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.006

Hannah, S. T., & Avolio, B. J. (2010).
Ready or not: How do we accelerate the developmental readiness of leaders? Journal of Organizational Behavior, 31(8), 1181–1187. https://doi.org/10.1002/job.675

Schwartz, J., Bersin, J., & Pelster, B. (2014).
Global human capital trends 2014: Engaging the 21st-century workforce. Deloitte University Press.

Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718. https://doi.org/10.1037/apl0000241

Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880