Umicore
IMPACT
L'introduction vous a donné un aperçu des points clés du projet IMPACT (Improving Approach on Competences & Talent) d’Umicore Hoboken. Anne Smekens a démarré et géré ce projet en tant que HR Project Manager. Elle a laissé son empreinte sur le processus au niveau de la co-création et du dialogue, approche qui à l'avenir vise à soutenir le renforcement de la gestion des ressources humaines durable. En 2014 l'équipe RH s'occuperait de l'implémentation du projet.
Frederik Heylen (Manager RH) expose la situation de départ : « Nous avions constaté que nous ne parlions pas tous la même langue dans les différents processus RH. Nous n’utilisions, par exemple, pas les mêmes compétences lors du recrutement et de la sélection que dans nos programmes de formation. IMPACT a donc pour objectif de tirer un seul et même fil conducteur (de compétences) à travers tous nos processus RH. Deuxième objectif : des compétences uniformes et des profils clairs pour travailler plus efficacement au développement de nos collaborateurs. »
Koen Van den Breen (Training & Competence Manager) : « La durabilité est inscrite dans les gênes d’Umicore. Nous voulons faire transparaître cet ADN dans la gestion de nos collaborateurs. Si vous parlez la même langue RH, dites adieu aux zones d’ombres sur ce que vous voulez dire. Si les collaborateurs connaissent cette langue, ils peuvent aussi participer. »
Impact en trois phases
La phase 1 du projet consistait à dresser un catalogue de 25 compétences. La phase 2 définissait 28 profils de compétences pour plus de 600 fonctions d’ouvriers et d’employés. La phase 3 se déroule actuellement : intégrer les nouvelles compétences et profils (la nouvelle langue RH uniforme) dans tous les processus RH. Cette intégration est désormais une réalité dans les processus d’évaluation. Les autres processus RH suivront en 2014 et 2015.
Frederik Heylen : « Après un travail préparatoire effectué par les RH et le management, nous avons impliqué au total plus de 300 ouvriers et employés dans l’établissement du catalogue et des profils de compétences. Les cadres ont aussi activement participé à ces ateliers. »
Elke Henderickx (Quintessence consultant) précise : « Nous aurions pu adopter une approche top-down classique pour déployer ce processus rapidement et efficacement. En y impliquant les collaborateurs, nous avons opté pour une approche valorisante : une approche qui jette les bases pendant le processus. Nous avons pris le temps d’interroger et d’impliquer les collaborateurs. Cette méthode de travail donnera un effet plus durable à long terme. »
L’approche participative a intensifié le projet et a demandé un grand enthousiasme des collaborateurs et des ressources. Le rôle de Quintessence a évolué en intensité de la collaboration d’un expert externe à celle d’un partenaire véritablement engagé qui agit comme une caisse de résonance. Quintessence a participé au développement du concept, a accompagné les ateliers et a donné des formations.
La participation augmente la durabilité
Mais comment les collaborateurs ont-ils réagi à ce droit de parole ?
« Ils ont fait preuve de beaucoup d’enthousiasme et de bonne volonté », répond Koen Van den Breen. « Mais ils ont pu compter sur une solide préparation et un plan de communication parfaitement sur pied. » Frederik Heylen : « Nous avons constaté à plusieurs reprises que les ouvriers et les employés surestimaient les exigences de certaines fonctions par rapport aux cadres présents. Ils mettent donc très haut la barre pour eux-mêmes. »
Quels sont les effets positifs constatés par nos interlocuteurs ?
Koen Van den Breen : « Les collaborateurs commencent à reconnaître la présence d’une langue unique pour parler de et avec les autres. Ce vocabulaire s’est déjà bien installé dans notre entreprise. Le collaborateur a désormais un meilleur aperçu des différents profils de compétences vers lesquels il peut éventuellement évoluer. Je suis surtout satisfait d’avoir développé quelque chose de simple et de convivial qui crée véritablement de la valeur. »