Pourquoi le leadership development échoue souvent? Et quelles sont les clés d’un développement du leadership réellement efficace ?
Pourtant, un constat revient fréquemment : « Le programme était intéressant, mais il n’a pas réellement changé les pratiques sur le terrain » (Schwartz, Bersin & Pelster, 2014).
D’où vient cette confusion ?
Deux éléments expliquent ce décalage.
D’une part, de nombreuses méta-analyses mesurent surtout la satisfaction des participants ou les effets perçus chez les collaborateurs, plutôt que l’évolution comportementale mesurable des leaders eux-mêmes.
D’autre part, la question n’est pas de savoir si le développement du leadership fonctionne, mais comment il est conçu, intégré et évalué. Tous les programmes ne se valent pas, surtout lorsque l’objectif est une transformation durable des comportements.
Le développement du leadership fonctionne - sous certaines conditions
Les études comparatives à grande échelle montrent que les interventions en leadership produisent en moyenne de meilleurs résultats que l’absence d’intervention (Avolio et al., 2009). Toutefois, l’ampleur de l’impact dépend fortement :
- du type d’intervention,
- du cadre théorique sous-jacent,
- des indicateurs mesurés,
- et surtout de la qualité de la mise en œuvre.
Le problème n’est donc pas le manque de preuves scientifiques, mais la grande variabilité de conception et d’exécution.
Pourquoi les programmes échouent-ils souvent ?
1. Les “one shot” ne transforment pas durablement
Un séminaire inspirant ou un offsite motivant ne garantit pas un transfert réel sur le terrain.
La recherche sur le transfert de formation démontre que ce qui se passe après la formation — pratique, feedback, soutien managérial — est déterminant (Blume et al., 2010).
Sans ancrage dans l’environnement professionnel, l’impact reste superficiel.
2. Des ambitions floues
Des objectifs tels que “être plus stratégique” ou “montrer davantage d’ownership” restent trop abstraits.
Les programmes sont plus efficaces lorsqu’ils ciblent des comportements observables et mesurables : conduire des 1:1 structurés, expliciter ses décisions, utiliser un modèle de feedback précis.
3. Comprendre n’est pas savoir faire
Beaucoup de parcours restent centrés sur des modèles et frameworks.
Or, le changement comportemental repose sur la pratique délibérée, la répétition, le feedback et la montée progressive en complexité.
4. La readiness développementale est négligée
Tous les leaders ne sont pas prêts à se développer au même moment.
La motivation intrinsèque et la capacité d’apprentissage conditionnent fortement l’impact d’un programme (Hannah & Avolio, 2010).
Ignorer cette dimension revient à investir dans un terrain qui n’est pas prêt.
Alors, comment concevoir un parcours efficace ?
Un développement du leadership performant ne se limite pas à une formation.
Il s’agit d’un processus intégré, orienté vers un changement durable.
- Le self-leadership comme point de départ: Inviter chaque participant à définir des objectifs d’apprentissage personnalisés, accompagnés par un coach.
- Des parcours hybrides: Combiner des modules synchrones en groupe et des phases asynchrones, alternant sessions présentielles et mises en pratique sur le terrain.
- Le contexte comme levier clé: Impliquer la direction et les managers des participants. Le transfert ne peut réussir sans leur soutien explicite.
- Une approche systémique: L’organisation est-elle prête ? Structure, marges de décision, clarification des rôles… Le cadre doit être cohérent avec les comportements attendus.
Conclusion
Le développement du leadership échoue rarement par manque de fondement scientifique.
Il échoue lorsque les organisations le traitent comme un simple programme de formation, alors qu’il devrait être conçu comme un véritable parcours de transformation comportementale.
Échanger autour d’un parcours à fort impact, adapté à votre contexte et fondé sur ce qui fonctionne réellement, est un plaisir que je partage volontiers.
Cet article a été rédigé par Charlotte Van Beirendonck, General Manager People & Consulting chez Quintessence.
Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., & Chan, A. (2009).
A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. The Leadership Quarterly, 20(5), 764–784. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.006
Hannah, S. T., & Avolio, B. J. (2010).
Ready or not: How do we accelerate the developmental readiness of leaders? Journal of Organizational Behavior, 31(8), 1181–1187. https://doi.org/10.1002/job.675
Schwartz, J., Bersin, J., & Pelster, B. (2014).
Global human capital trends 2014: Engaging the 21st-century workforce. Deloitte University Press.
Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718. https://doi.org/10.1037/apl0000241
Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880