Quand une organisation cherche un nouvel administrateur, la démarche commence presque toujours par la même question : « Quelle expertise nous manque-t-il ? »
Un profil digital. Quelqu'un d'envergure internationale. Un poids lourd de la finance.
Le réflexe se comprend. Les défis auxquels les organisations font face aujourd'hui sont plus enchevêtrés que jamais, et un conseil a réellement besoin d'expériences et de savoirs variés pour les relever.
Mais cet angle, à lui seul, ne suffit pas.
La recherche est sans appel : un conseil échoue rarement par manque d'expertise. Il échoue parce que cette expertise ne se transforme jamais en intelligence collective. On s'écoute moins. On pose les mauvaises questions. Des esprits solides siègent à la même table sans jamais vraiment se rencontrer.
L'illusion de la matrice d'expertise parfaite
La plupart des nominations partent encore d'une matrice de compétences. Quel savoir manque-t-il ? Quelle expérience sectorielle fait défaut ? Quel réseau souhaitons-nous faire entrer ?
Ces questions comptent. Mais elles ne saisissent qu'une partie de ce qui rend un administrateur efficace.
Dans Managing Difficult Directors (Harvard Business Review, 2026), Zangrillo et ses coauteurs montrent que la principale menace pour l'efficacité d'un conseil tient rarement à un déficit de connaissances. Ils identifient plutôt trois schémas comportementaux récurrents qui érodent, en silence, la qualité des décisions :
- le Passive Passenger
- le Dominator
- le Misguided Expert
Aucun de ces profils ne renvoie à un manque d'intelligence ou d'expérience. Au contraire. Il s'agit souvent de professionnels accomplis.
Car le succès dans un conseil ne se mesure pas à ce que l'on sait. Il se mesure à la manière dont on nourrit la réflexion du groupe. Quand les administrateurs s'écoutent mal, ne se remettent pas mutuellement en question ou se replient sur leur domaine, davantage de diversité peut même conduire à de moins bonnes décisions.
La diversité n'est donc jamais une fin en soi. Elle ne devient un véritable atout que lorsqu'un conseil possède la capacité de combiner les perspectives et d'en tirer mieux que leur simple addition.
L'administrateur silencieux est peut-être le plus grand risque
Voici ce qui surprend. La menace la plus sérieuse aujourd'hui n'est pas nécessairement la voix la plus forte.
C'est le Passive Passenger. Et ce profil, nous risquons de le croiser de plus en plus souvent. À mesure que les administrateurs se spécialisent dans un seul domaine, qu'il s'agisse de l'IA, de la géopolitique ou de l'ESG, beaucoup se taisent dès que la discussion quitte leur terrain. L'expertise devient un motif de retrait plutôt qu'une contribution.
Quand l'expérience prend trop de place
À l'autre extrémité se tient le Dominator.
Animé, le plus souvent, par un réel engagement et les meilleures intentions, cet administrateur oriente le débat, formule les conclusions et pousse les décisions dans une direction. On voit fréquemment d'anciens CEO ou des fondateurs endosser d'emblée le rôle de président et, presque par réflexe, celui de dominant. Ils connaissent l'organisation, ils ont déjà tout vécu, et ils apportent un réseau étendu.
Mais c'est précisément là que se niche un risque de gouvernance. Les travaux d'Amy Edmondson sur la sécurité psychologique posent la question sans détour : comment maintenir la conversation ouverte ? Comment faire en sorte que le désaccord constructif garde de l'espace pour exister ?
L'assessment des dirigeants mérite un mandat plus large
Tout cela soulève une question de fond.
Pourquoi continuons-nous à évaluer les candidats administrateurs avant tout sur leur expertise ?
Bien sûr, il faut comprendre ce qu'une personne a accompli, l'expérience qu'elle porte, les secteurs qu'elle connaît. Mais ce sont, de plus en plus, des facteurs d'hygiène. Ils ouvrent la porte du conseil ; ils ne rendent personne efficace une fois à l'intérieur.
Ce qui fait réellement le succès d'un conseil relève d'une autre question : comment cette personne va-t-elle influencer, enrichir et faciliter la réflexion collective ?
Cela appelle un autre type d'assessment. Un assessment qui dépasse la seule expertise pour explorer les compétences comportementales, le style d'influence et la façon dont chacun organise sa contribution.
Chez Quintessence, nous sommes convaincus qu'un assessment de conseil doit examiner au moins quatre dimensions.
- L'expertise. La personne dispose-t-elle du savoir stratégique et fonctionnel dont le conseil a besoin ?
- La flexibilité cognitive. Sait-elle synthétiser une information complexe, relier des perspectives différentes et penser au-delà de son propre domaine ?
- L'interaction et le dialogue. Écoute-t-elle activement ? Remet-elle en question les postulats avec respect ? Parvient-elle à rallier autour de son point de vue, et crée-t-elle de l'espace pour les autres voix, ou occupe-t-elle cet espace sans s'en rendre compte ?
- La pensée stratégique. Agit-elle dans l'intérêt de l'organisation à long terme ? Sait-elle passer des chiffres à l'impact sociétal, à la culture et à la continuité ? Car au fond, un administrateur ne représente pas une fonction. Il veille sur une mission.
En conclusion
Un conseil échoue rarement parce qu'il manque de savoir autour de la table.
Il échoue lorsque ce savoir cesse de se rejoindre.
Charlotte Van Beirendonck GM People & Consulting — Executive PhD Candidate, University of Antwerp
Sources
Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. John Wiley & Sons.
Zangrillo, M., Keil, T., & Pavićević, S. (2026). Managing difficult directors. Harvard Business Review, 104(3), 76–85.