Wanneer organisaties een nieuwe bestuurder zoeken, begint de zoektocht bijna altijd met dezelfde vraag: "Welke expertise missen we?"
- Een digital expert
- Iemand met internationale ervaring
- Een financieel zwaargewicht
Een logische reflex. De uitdagingen waarmee organisaties vandaag worden geconfronteerd, zijn immers complexer dan ooit. Besturen hebben nood aan uiteenlopende expertise en ervaring.
Maar die invalshoek is niet voldoende.
Onderzoek toont aan dat boards zelden falen door een gebrek aan expertise. Ze falen omdat expertise niet wordt omgezet in collectieve intelligentie, er niet voldoende wordt geluisterd naar elkaar, de verkeerde vragen worden gesteld en ga zo maar door.
De illusie van de perfecte expertise matrix
Klassieke board aanstellingen vertrekken nog steeds vanuit een expertise matrix.
- Welke kennis ontbreekt nog?
- Welke sectorervaring missen we?
- Welke netwerken willen we binnenbrengen?
Dat blijft belangrijk. Maar het bevat slechts een deel van de kritische succesfactoren van een bestuurslid.
In hun recente artikel Managing Difficult Directors (Harvard Business Review, 2026) tonen Zangrillo et al. aan dat de grootste bedreiging voor board effectiviteit zelden een gebrek aan kennis is. Wel identificeren ze drie terugkerende gedragspatronen die de kwaliteit van besluitvorming aantasten:
- Passive Passenger behavior
- Dominator behavior
- Misguided Expert behavior
Geen van deze profielen verwijst naar een gebrek aan intelligentie of ervaring.
Integendeel. Het zijn vaak succesvolle professionals.
Maar succes in een bestuurskamer wordt niet uitsluitend bepaald door wat iemand weet.
Wel door hoe iemand bijdraagt aan het denken van de groep. Wanneer bestuurders onvoldoende luisteren, elkaar niet uitdagen of zich terugtrekken in hun eigen expertise, kan meer diversiteit zelfs leiden tot slechtere besluitvorming.
Diversiteit is dus geen doel op zich.
Ze wordt pas een concurrentieel voordeel wanneer een board beschikt over de vaardigheden om verschillende perspectieven productief te combineren.
De stille bestuurder is misschien wel het grootste risico
Opvallend genoeg is de grootste bedreiging vandaag niet noodzakelijk de dominante bestuurder.
Het is de Passive Passenger, een profiel dat de komende jaren wellicht alleen maar vaker zal gaan voorkomen omdat bestuursleden steeds gespecialiseerder worden in 1 specifiek domein (AI, Geopolitics, ESG) en zich bijgevolg niet laten horen wanneer het discours buiten het eigen vakgebied om gaat.
Wanneer ervaring te dominant wordt
Aan de andere kant bevindt zich de gedragstendens van de Dominator. Vanuit betrokkenheid en de beste intenties, sturen deze bestuursleden de dialoog, formuleren ze conclusies en duwen ze beslissingen in een bepaalde richting. Heel vaak, zien we ex-CEO’s of founders onmiddellijk de rol van voorzitter in de bestuurskamer opnemen en treden zij ook gemakkelijk op als dominator. Ze kennen de organisatie, “been there done that” en hebben een breed netwerk.
Maar hierin schuilt een governance risico, verwijzend ook naar Amy Edmondson en haar onderzoek naar psychological safety. Hoe ervoor zorgen dat het gesprek niet ophoudt? Hoe ervoor zorgen dat constructief conflict gefaciliteerd blijft?
Executive assessment verdient een bredere opdracht
Dit alles roept een fundamentele vraag op.
Waarom beoordelen we kandidaat-bestuurders nog steeds hoofdzakelijk op hun expertise?
Natuurlijk moeten we weten wat iemand heeft bereikt, welke ervaring iemand meebrengt, welke sectoren iemand kent. Maar dat zijn meer en meer hygiënefactoren.
Wat leidt tot écht succes van je board, is volgende vraag: Hoe zal deze persoon het denken van de board beïnvloeden, verrijken, faciliteren?
Dat vraagt een ander soort assessment.
Eén dat niet alleen expertise in kaart brengt, maar ook de gedragscompetenties, beïnvloedingsstijl, werkorganisatie etc.
Bij Quintessence geloven we daarom dat board assessments minstens vier dimensies moeten onderzoeken.
- Expertise: Beschikt iemand over de noodzakelijke strategische en functionele kennis?
- Cognitieve flexibiliteit: Kan iemand complexe informatie synthetiseren, verschillende perspectieven verbinden en denken voorbij de eigen expertise?
- Interactie & dialogeren: Luistert iemand actief? Daagt iemand aannames respectvol uit? Kan iemand draagvlak creëren voor de eigen zienswijze? Creëert iemand ruimte voor andere stemmen? Of neemt hij of zij die ruimte onbewust in?
- Strategisch denken: Handelt iemand vanuit het langetermijnbelang van de organisatie? Kan iemand schakelen tussen cijfers, maatschappelijke impact, cultuur en continuïteit? Want uiteindelijk vertegenwoordigt een bestuurder geen functie. Hij of zij bewaakt een missie.
CONCLUSIE
Uiteindelijk falen boards zelden omdat ze onvoldoende kennis aan tafel hebben.
Ze falen wanneer die kennis elkaar niet meer vindt.
Charlotte Van Beirendonck
GM People & Consulting - Executive PhD Candidate University of Antwerp
Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons
Zangrillo, M., Keil, T., & Pavićević, S. (2026). Managing difficult directors. Harvard Business Review, 104(3), 76–85.