Diriger avec des gants de velours
Les recherches sur le leadership toxique et la sécurité psychologique ont rendu les managers plus prudents avec leurs collaborateurs. Ils reportent le feedback, fixent surtout des objectifs très atteignables et évitent les conversations difficiles. Les raisons semblent compréhensibles :
- l’attention portée au bien-être ;
- des équipes hybrides que l’on voit moins souvent en personne ;
- un flot de changements que l’on ne veut pas faire peser davantage sur les équipes.
Souvent, une autre raison s’y ajoute : des managers qui puisent eux-mêmes dans leurs réserves. Gallup (State of the Global Workplace, 2026) constate qu’en 2025, l’engagement des managers dans le monde est passé de 27 % à 22 %. Ce recul pèse lourd, car selon Gallup, environ 70 % des écarts d’engagement entre équipes s’expliquent par le manager.
Mais la prudence n’est pas synonyme de bienveillance ni d’approche appréciative. Celui qui n’exprime plus d’attentes laisse ses collaborateurs livrés à eux-mêmes.
Le focus et les objectifs, ça marche
La recherche montre encore et encore l’importance du focus, de l’orientation vers les résultats et d’objectifs clairs, pour les individus, les équipes et les organisations :
- Des objectifs précis et ambitieux mènent systématiquement à de meilleures performances qu’un vague « faites de votre mieux » (Locke & Latham, 2002).
- Une mission claire influence la performance d’une organisation, à travers le comportement et l’engagement des collaborateurs (Bart et al., 2001).
- Les collaborateurs que leur manager implique dans la définition de leurs objectifs ont 3,6 fois plus de chances d’être engagés que les autres (Gallup, 2017).
Pourtant, selon cette même étude Gallup, seuls 2 collaborateurs sur 10 estiment que leurs performances sont suivies d’une manière qui les motive à fournir un excellent travail. La marge de progression est donc considérable.
Le suivi, une forme de reconnaissance sous-estimée
L’entretien d’évaluation annuel classique a fait l’objet pendant des années de critiques justifiées. Il en va de même pour le management par objectifs, où les objectifs sont imposés d’en haut et cochés une fois par an. Depuis, de nombreuses organisations ont jeté le bébé avec l’eau du bain. Le formulaire d’évaluation a disparu, mais rien ne l’a remplacé. Dans les faits, les résultats et les performances des individus et des équipes ne sont pratiquement plus suivis.
Apparemment, l’impression générale suffit : « ça fonctionne aussi comme ça ». Pourtant, ce n’est pas le cas. On le voit à la qualité de service d’un nombre croissant d’organisations, ainsi qu’au stress et à l’absentéisme des collaborateurs.
Pensons-nous faire plaisir à nos collaborateurs ? Détrompons-nous. Fixer des objectifs et en assurer le suivi comporte justement une dimension indéniable de soin, d’attention et de bien-être.
Gestion de la performance : qu’y gagnent vos collaborateurs ?
- Les attentes donnent du sens. Si quelqu’un attend quelque chose de vous, c’est que vous comptez. C’est motivant.
- Les objectifs offrent des repères. Avec des accords clairs, vous savez quand un travail est réussi et quand vous avez atteint la norme. Pour les personnes ambitieuses et les collaborateurs qui font preuve d’un certain perfectionnisme, c’est essentiel. Le flou sur ce que recouvre exactement un rôle est lié à l’épuisement émotionnel (Lee & Ashforth, 1996). Pour eux, des accords clairs ne sont donc pas une pression supplémentaire, mais une protection contre la surcharge.
- Une base équitable pour la reconnaissance et la rémunération. Un objectif clair et un résultat atteint rendent la reconnaissance concrète et juste.
Quatre recommandations issues de la recherche
La recherche scientifique sur la gestion de la performance fait ressortir quatre recommandations récurrentes :
- Des objectifs clairs, définis ensemble. C’est une base solide pour une relation gagnant-gagnant.
- Un dialogue permanent. Des contacts et des ajustements réguliers plutôt qu’un seul entretien annuel.
- Un feedback ouvert et transparent. Il crée de la clarté et de la sécurité émotionnelle. Attention : le feedback ne fonctionne pas automatiquement. Une méta-analyse de Kluger & DeNisi (1996) a déjà montré que plus d’un tiers des interventions de feedback faisaient même baisser les performances. C’était surtout le cas lorsque le feedback visait la personne plutôt que la tâche. La manière de donner du feedback fait donc toute la différence.
- Une orientation vers l’avenir et le développement. Une perspective donne des ailes.
Matière à réflexion et à action
Bienveillance et clarté ne s’opposent pas. Celui qui apprécie vraiment ses collaborateurs prend le temps de fixer des objectifs avec eux, d’en assurer le suivi et de leur dire honnêtement où ils en sont.
Vous souhaitez développer une gestion de la performance humaine et cohérente dans votre organisation ?
👉 Découvrez notre approche de la gestion de la performance.
D’après un article de Lou Van Beirendonck, fondateur-directeur de Quintessence & dONUS++. Version actualisée d’un article de mars 2023.
Sources
Bart, C. K., Bontis, N., & Taggar, S. (2001). A model of the impact of mission statements on firm performance. Management Decision, 39(1), 19–35.
Gallup (2017). Re-Engineering Performance Management.
Gallup (2026). State of the Global Workplace.
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
Lee, R. T., & Ashforth, B. E. (1996). A meta-analytic examination of the correlates of the three dimensions of job burnout. Journal of Applied Psychology, 81(2), 123–133.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717.