Leiden met fluwelen handschoenen
Onderzoek naar toxisch leiderschap en psychologische veiligheid heeft leidinggevenden voorzichtig(er) gemaakt in de omgang met medewerkers. Ze stellen feedback uit, houden doelen vooral erg haalbaar en vermijden het moeilijke gesprek. De redenen klinken begrijpelijk:
- aandacht voor welzijn;
- hybride teams die je minder vaak fysiek ziet;
- een stroom aan veranderingen waar je mensen niet nog extra mee wil belasten.
Vaak speelt er nog iets mee: leidinggevenden die zelf op hun reserves teren. Gallup (State of the Global Workplace, 2026) stelt vast dat de betrokkenheid van leidinggevenden wereldwijd in 2025 daalde van 27% naar 22%. Dat weegt door, want volgens Gallup is zo’n 70% van de verschillen in teambetrokkenheid terug te brengen tot de leidinggevende.
Maar voorzichtigheid is niet hetzelfde als zorg of waarderend werken. Wie geen verwachtingen meer uitspreekt, laat mensen in de kou staan.
Focus en doelen werken
Onderzoek toont keer op keer hoe belangrijk focus, doelgerichtheid en heldere objectieven zijn, voor individuen, teams en organisaties:
- Specifieke, uitdagende doelen leiden consequent tot betere prestaties dan een vrijblijvend “doe je best” (Locke & Latham, 2002).
- Een duidelijke missie beïnvloedt de prestaties van een organisatie, via het gedrag en de betrokkenheid van medewerkers (Bart et al., 2001).
- Medewerkers die door hun leidinggevende betrokken worden bij het stellen van doelen, hebben 3,6 keer meer kans om betrokken te zijn dan anderen (Gallup, 2017).
Toch geeft volgens datzelfde Gallup-onderzoek slechts 2 op 10 medewerkers aan dat hun prestaties zo worden opgevolgd dat het hen motiveert om uitstekend werk te leveren. Daar ligt dus veel ruimte.
Opvolgen is een onderschatte vorm van waardering
Het klassieke jaarlijkse evaluatiegesprek kreeg jarenlang terecht kritiek. Hetzelfde gold voor management by objectives, waarbij doelen top-down worden opgelegd en eenmaal per jaar worden afgevinkt. Daarna hebben veel organisaties het kind met het badwater weggegooid. Het evaluatieformulier verdween, maar er kwam niets in de plaats. De facto worden de resultaten en prestaties van individuen en teams nauwelijks nog opgevolgd.
Blijkbaar volstaat de algemene indruk dat “het zo ook werkt”. Dat het zo niet werkt, zie je aan de dienstverlening van een groeiend aantal organisaties, en aan de stress en het verzuim bij medewerkers.
Denken we dat we medewerkers daar een plezier mee doen? Dat is niet zo. Doelen stellen en opvolgen heeft net een onmiskenbaar aspect van zorg, aandacht en welzijn.
Performance management: wat zit erin voor je medewerkers?
- Verwachtingen geven betekenis. Als iemand iets van je verwacht, wil dat zeggen dat je ertoe doet. Dat werkt motiverend.
- Doelen bieden houvast. Met heldere afspraken weet je wanneer iets goed is en wanneer je de norm hebt bereikt. Voor ambitieuze mensen en medewerkers met een zeker perfectionisme is dat essentieel. Onduidelijkheid over wat je rol precies inhoudt, hangt samen met emotionele uitputting (Lee & Ashforth, 1996). Duidelijke afspraken zijn voor hen dus geen extra druk, maar een bescherming tegen overbelasting.
- Een eerlijke basis voor erkenning en beloning. Een helder doel en een behaald resultaat maken waardering concreet en rechtvaardig.
Vier aanbevelingen uit onderzoek
Uit wetenschappelijk onderzoek naar prestatiemanagement komen vier aanbevelingen steeds terug:
- Heldere doelen die samen worden afgesproken. Dat is een solide basis voor een win-win.
- Een permanente dialoog. Regelmatig contact en afstemming in plaats van één jaarlijks gesprek.
- Open en transparante feedback. Dat schept duidelijkheid en emotionele veiligheid. Let wel: feedback werkt niet automatisch. Een meta-analyse van Kluger & DeNisi (1996) toonde al dat ruim een derde van de feedbackinterventies de prestaties zelfs verlaagde. Dat gebeurde vooral wanneer de feedback de persoon viseerde in plaats van de taak. Hoe je feedback geeft, maakt dus het verschil.
- Focus op de toekomst en op ontwikkeling. Perspectief geeft vleugels.
Food for thought and action
Zorg en duidelijkheid zijn geen tegenpolen. Wie zijn mensen echt waardeert, neemt de tijd om samen doelen te zetten, ze op te volgen en eerlijk te zijn over waar iemand staat.
Benieuwd hoe je performance management menselijk en consequent uitbouwt in jouw organisatie?
👉 Ontdek onze aanpak voor performance management.
Gebaseerd op een artikel van Lou Van Beirendonck, Founder-Director Quintessence & dONUS++. Geactualiseerde versie van een artikel uit maart 2023.
Bronnen
Bart, C. K., Bontis, N., & Taggar, S. (2001). A model of the impact of mission statements on firm performance. Management Decision, 39(1), 19–35.
Gallup (2017). Re-Engineering Performance Management.
Gallup (2026). State of the Global Workplace.
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
Lee, R. T., & Ashforth, B. E. (1996). A meta-analytic examination of the correlates of the three dimensions of job burnout. Journal of Applied Psychology, 81(2), 123–133.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717.