De stortvloed aan leiderschapsmodellen
Als je de afgelopen jaren het topic ‘leiderschap’ hebt gevolgd, dan ben je mogelijks ook verloren in de vele modellen en stijlen die blijven oppoppen. Agile Leadership, Ambidextrous Leadership, E-Leadership, Complex Adaptive Leadership, Transcendent Leadership… elk met eigen definities, opleidingsparcours en verwachtingen.
Tegelijk merk je in je organisatie waarschijnlijk nét het tegengestelde: mensen zoeken geen nieuw label, maar houvast. Leidinggevenden willen weten wat ze nu concreet anders moeten doen in hun gesprekken, in hun keuzes en in hun manier van sturen. Het is zoeken naar de juiste balans tussen theorie en praktijk.
De vraag dringt zich op: verfijnen we leiderschap echt, of verknippen we het vooral in steeds kleinere stukjes?
Wat teveel modellen doen met leiders én HR
Elk nieuw leiderschapsmodel vertrekt vanuit een specifieke nood of focus.
Je herkent er vast een aantal in je eigen context:
- Agile Leadership legt de nadruk op wendbaarheid en snel kunnen bijsturen.
- Ambidextrous Leadership zoekt een evenwicht tussen efficiëntie vandaag en vernieuwing morgen.
- E-Leadership vertaalt leiderschap naar digitale en hybride omgevingen.
- Complex Adaptive Leadership omarmt systemen, netwerken en gedeelde besluitvorming.
- Transcendent Leadership voegt een expliciete ethische en betekenisvolle dimensie toe.
Op zich is met geen van deze iets ‘mis’. Maar de keerzijde is dat je als leidinggevende of directielid op een bepaald moment door de bomen het bos niet meer ziet. Welke stijl hoort bij jouw organisatie? Moet je leiders leren schakelen tussen al die stijlen? En hoe leg je nog uit wat goed leiderschap is aan collega’s die vooral hun team willen begeleiden in een drukke realiteit?
Het risico is dat leiderschap een theoretische oefening wordt in plaats van zichtbaar, menselijk en consequent gedrag in overleg, in beslissingen en in hoe je met spanning en onzekerheid omgaat.
Visie als tijdloze kern van executive leiderschap
Wanneer je voorbij de labels kijkt, zie je in onderzoek een opvallend constante factor terugkomen tot executive leiderschap: visie.
Studies tonen al jaren dat een helder toekomstbeeld een belangrijke driver is van innovatie en vernieuwing in organisaties. Een gedeelde visie helpt teams om prioriteiten te stellen, om nee te zeggen waar nodig en om moeilijke beslissingen te begrijpen, zelfs als ze niet altijd prettig zijn. Onderzoek van Hülsheger en collega’s (2009) laat bijvoorbeeld zien dat visie een sleutelrol speelt in creativiteit en innovatie in teams.
Transformational Leadership (Bass, 1985), een benadering die al decennialang onderzocht wordt, beschrijft precies dat: leiders die
- een duidelijk, aantrekkelijk toekomstbeeld formuleren
- mensen uitnodigen om mee te denken en grenzen in vraag te stellen
- gedrag consequent verbinden aan die grotere richting.
Dit soort leiderschap wordt systematisch gelinkt aan meer betrokkenheid, leerbereidheid en betere organisatieprestaties. Niet omdat het “nieuw” is, maar omdat mensen behoefte hebben aan richting in een complexe context.
Voor jou als leidinggevende betekent dat iets concreets: niet elk nieuw model moet een plaats krijgen in je leiderschapsprofiel. Het kan zinvoller zijn om één kerncompetentie als rode draad te kiezen – zoals visie – en die verder te vertalen naar gedrag, selectie, evaluatie en ontwikkeling
Terug naar eenvoud, zonder de complexiteit te ontkennen
Teruggaan naar eenvoud betekent niet dat je context simpel is. Hybride werk, reorganisaties, krapte op de arbeidsmarkt en maatschappelijke verwachtingen maken leiderschap vandaag veeleisend.
Maar precies daarom kan het helpend zijn om het speelveld te versimpelen. Niet door nuance te verliezen, wel door duidelijk te benoemen:
- Dit verstaan wij onder visie in onze organisatie.
- Dit verwachten we concreet van onze leidinggevenden.
- Zo gaan we die competentie observeren, bespreken en ontwikkelen.
Daarmee creëer je rust in plaats van nog een extra label toe te voegen. Leiders weten beter waar ze aan kunnen werken, medewerkers herkennen sneller wat ze mogen verwachten en HR kan ontwikkelinitiatieven ontwerpen die echt aansluiten bij de realiteit van de rol.
Wat je hier vandaag al mee kunt doen
Je hoeft geen volledig nieuw leiderschapskompas uit te tekenen om met deze inzichten aan de slag te gaan. Je kunt klein beginnen:
- Neem je huidige leiderschapsprofiel of -model erbij en kijk welke competenties echt essentieel zijn. Staat visie expliciet benoemd voor executives? Wat houdt dit in, in termen van écht gedrag? En herken je die gedragingen in de praktijk?
- Ga met een aantal leidinggevenden in gesprek over hun eigen “verhaal voor de toekomst”. Kunnen ze in drie minuten uitleggen welke richting hun team uitgaat en waarom dat ertoe doet?
- Bekijk je ontwikkelinitiatieven. Help je leiders vooral om nieuwe labels te leren, of om hun eigen visie scherper en beter uitlegbaar te maken?
Soms is de meest onderbouwde stap vooruit niet een nieuw model, maar het durven snoeien in complexiteit. Terug naar de kern: leiders die richting geven, mensen meenemen in dat verhaal en daar in hun dagelijkse gedrag trouw aan blijven.
Zo blijft leiderschap menselijk, praktisch toepasbaar én stevig onderbouwd. Precies waar veel organisaties vandaag nood aan hebben.